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A IDEOLOGIA DA DESMOTIVAÇÃO GERENCIAL

Wilson Mileris

 

Na direção de uma Convenção Anual de uma grande editora que, durante uma reunião de planejamento estratégico, no intuito de motivar os gerentes, o superintendente propôs um trabalho individual de promoção de vendas, onde cada gerente deveria listar três títulos, dentre os muitos editados, sobre os quais o esforço de publicidade mereceria maior concentração, devendo a escolha dos referidos títulos serem justificadas com uma pequena exposição de motivos. O tempo deste exercício deveria ser administrado individualmente, não devendo prejudicar as demais atividades previstas para o encontro gerencial.

O superintendente divulgou um prêmio de valor para a melhor listagem apresentada. Os próprios gerentes fariam a análise e o julgamento do melhor trabalho. Todos os cuidados foram tomados para manter o sigilo do ganhador. O trabalho exigia pesquisa, organização e muita criatividade. Depois de algumas reuniões curtas, passou-se ao julgamento e eleição do vencedor. Após o anúncio o superintendente fez a entrega do prêmio, previamente divulgado como de valor: um home theater de última geração.

Nesse instante, as contradições gerenciais começaram a aparecer: "Se soubesse que o prêmio era esse teria feito um trabalho bem melhor". Existe um paradoxo nessa frase para reflexão.

· O prêmio foi anunciado antecipadamente como "de valor";

· Conjecturar que o valor do prêmio era inferior ao de um home theater moderno, foi uma decisão de alguns gerentes, não tendo sido considerado como válido se fosse simbólico;

· A desmotivação alegada foi uma avaliação pessoal precipitada, pois se constatou, posteriormente, ser motivadora e de valor.

Observa-se que o motivo alegado por alguns gerentes de não terem feito um bom trabalho foi totalmente contraditório. Nesse caso específico não havia a menor dúvida. Senão vejamos: os gerentes em questão estavam fora de seu local de trabalho, em um hotel com alimentação e lazer, contratados pela organização, com o intuito de promover uma interação profissional para melhorar os resultados. Está claro que erraram. Mas "E no dia-a-dia os gerentes podem alegar desmotivação?"

Antes de responder, é importante analisar criticamente algumas das causas normalmente alegadas para um comportamento desmotivado, não mais em uma situação particular como a do exemplo, mas na realidade de uma empresa:

· Salário: em termos gerenciais é função do nível de competência. Salário baixo para gerente competente indica ou sua acomodação ou sua insegurança. No primeiro caso não é um problema; mas uma opção. No segundo, trata-se de um paradoxo: insegurança num gerente competente?

· Falta de delegação: Apesar de delegação ser uma concessão, não cai do céu. Poder, não se ganha, conquista-se. Logo, ser competente pressupõe saber ganhar espaço.

··Falta de objetivos bem-definidos: conseqüência de uma crise conjuntural, na realidade, gera um círculo vicioso. O gerente, sendo o homem com mais capacidade de lidar com tendências e perspectivas do seu espaço de atuação, ao comportar-se passivamente aguardando objetivos da alta direção, não a realimenta com as informações necessárias, surpreendendo-se quando os objetivos propostos pouco têm relação com sua visão gerencial.

Boa parte da "não obtenção de objetivos bem-definidos" pode ser imputada à falta de visão do gerente. Essa é outra contradição gerencial que é confundida com desmotivação. Partindo do pressuposto que estão atendidos nas situações evidenciadas anteriormente, é óbvio que a alegação é improcedente. Assim sendo, para o caso em estudo, desmotivação é uma palavra complacente que oculta uma outra mais adequada: irresponsabilidade.

Mas como eliminar a desmotivação? Temos, portanto duas questões a resolver. A primeira é existencial e deveria ser: "Esse cargo me interessa e a remuneração está compatível com minhas atribuições e potencialidades?". A segunda está condicionada a resolução da questão anterior: "Como me tornar responsável e engajado não só nas minhas atribuições como também nas definições da alta direção da organização?".

Para uma situação como essa as seguintes posturas são recomendáveis:

a) Assumir que poder não se espera, se conquista. O poder no caso da esfera gerencial está em como fazer e permanecer com o direito de continuar fazendo. Margaret Thatcher sublinhou essa postura com a seguinte frase: "Estar no poder ou na liderança é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é";

b) Nunca negligenciar sua importância na organização. Os objetivos globais dependem da visão prospectiva e do espaço de atuação. Você pode e deve fazer a diferença.

Com relação à primeira postura, vale lembrar que cinco pontos devem ser considerados:

· É fundamental estender os limites um pouco além do falado;

· Procurar não errar, mas se acontecer deve ser por excesso nunca por omissão. O bom empresário prefere o gerente que extrapola ao que se omite;

· "Quem pode mais, pode menos"; não deixar que os eventuais subordinados se omitam, mesmo que seja preciso agir em seu lugar, e depois acionar mecanismos de cobrança e reciclagem ao desenvolvimento;

· Qualquer problema é de quem o vê e não de quem burocraticamente é tido como único responsável. O importante é a solução ter sido encontrada. Suscetibilidades feridas são mais lucrativas do que rombos de mercado;

··Mais responsabilidade pode significar mais salário, assunto certo de uma negociação posterior.

Alguns lembretes:

Criar objetivos: Na falta de objetivos claros da organização, é importante criar os próprios e torná-los públicos. Ter de negociar objetivos com os dirigentes é mais ético do que dizer que os objetivos não existem;

Divulgar os objetivos: Toda hora é hora de propor objetivos, para isso qualquer canal é canal. Desde o cafezinho, elevador, reunião, telefone, e-mail ou audiência especial;

Ser flexível: Voltar atrás, reconsiderar e acertar é nobre, enquanto manter a posição e errar é burrice.

Ser um líder servidor: Adotar como objetivo permanente a evolução e a dos subordinados. Sempre haverá alguém, por mais humilde que seja, que ensinará algo. Estar sempre preparado para aprender, segundo Jack Welch para aprimorar o papel de líder servidor: "Ser líder é ajudar outras pessoas a crescer e a alcançar o sucesso";

Desmotivação nunca mais: A palavra desmotivação deve ser riscada do dicionário. É importante ressaltar que no momento de crise o bom gerente é o que cria do nada, o que encontra objetivos no ambiente quase imobilista, o que consegue movimentar as engrenagens mesmo quando estão emperradas por forças antagônicas.

Um gerente que não se comporta desta maneira, sem dúvida, para não dizer outra coisa, está muito, mas muito, desmotivado.

 

Wilson Mileris é especializado em motivação e atua há 24 anos como conferencista, treinador e consultor nas áreas de liderança, motivação e vendas. Voltar