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MUDAR É PRECISO

Francisco Higa

Os acontecimentos nas áreas econômicas, social e política dos últimos anos causaram mudanças drásticas no cenário competitivo mundial. A maioria das empresas teve de rever seu foco de atuação. Para atender à voraz demanda dos mercados, várias delas elaboraram estratégicas diferentes de desenvolvimento de negócios. Novas alianças foram formadas em áreas de Pesquisa & Desenvolvimento e de Produção. A própria pressão dos investidores por melhores resultados levou as companhias a buscarem caminhos inovadores para atingir metas cada vez mais agressivas.

Normalmente, porém, as organizações acompanham esses acontecimentos com uma visão de curto prazo. Em muitos casos, elas simplesmente adaptam seus processos operacionais ao novo cenário, encarando-o como uma situação emergencial. Preferem adiar a decisão de fazer uma profunda reflexão sobre seu modelo de gestão. Ou seja, não questionam se estão preparadas para enfrentar os desafios do futuro de modo coordenado e sustentável.

É claro que mudanças organizacionais podem ser reativas, adotadas conforme o cenário de curto prazo. Mas nesse caso essas mudanças tendem a ser dolorosas para todos dentro da organização. Já uma mudança planejada e abrangente no modelo de gestão revela alternativas mais promissoras. Na prática, as empresas que estão sempre aprimorando seu modelo de gestão são justamente as que costumam colher melhores resultados. Uma referência nesse sentido é a Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Mesmo apresentando um crescimento fantástico nos últimos anos, a empresa continua aprimorando seu modelo de gestão, derrubando o paradigma de que "em time que está ganhando não de mexe".

Na conjuntura atual, é inevitável que as organizações sejam afetadas por novos padrões de crescimento. E que muitas vezes tenham de lidar com uma de suas áreas de negócio em plena expansão - enquanto outras permanecem em total retração. Por isso, é importante definir metas específicas para cada área de negócio.

O importante é saber se os recursos alocados e se o nível de responsabilidade de cada unidade são adequados. E, principalmente, saber se essas unidades estão divididas da melhor forma: por produto ou serviço, por região geográfica, por tipo de mercado consumidor etc. Isso é crucial para que a organização como um todo consiga mudar de forma coordenada e vantajosa. Do contrário, se houver poucas unidades de negócios (ou unidades muito grandes), existe o risco de as responsabilidades se diluírem, tornando moroso o processo decisório. O oposto também pode ocorrer quando se tem um número excessivo de unidades de negócios, cada uma com abordagens próprias, o que inviabiliza a sinergia.

Outra preocupação crescente entre as empresas que buscam a mudança é: como preservar a cultura corporativa em novos mercados - cujas demandas variam de acordo com a região geográfica? Nesse caso, é imperativo que as organizações encontrem caminhos para adaptar seu comportamento às características dos mercados locais. Nas filiais, exigir que os líderes e colaboradores aceitam a cultura da matriz contribui mais para a perda de investimentos do que para motivar a equipe.

É quase como a situação enfrentada pelos EUA durante a ocupação do Iraque, em 2003. Embora tivesse armas e aparatos de altíssima tecnologia, soldados treinados e táticas desenvolvidas pelos melhores estrategistas, o exército norte-americano teve de aumentar significativamente o seu efetivo (e o seu orçamento) para controlar a região - que continua sob a ação de insurgentes. Já a guerrilha iraquiana foi capaz de resistir a longas batalhas nas ruas e nos vilarejos, graças ao conhecimento que possuía da geografia, da cultura, das crenças e dos valores locais.

Nos negócios, um modo fácil de verificar se a organização domina a questão da diversidade cultural é avaliar a sua capacidade de se adaptar às demandas locais. Racionalizar a carteira de produtos e buscar a máxima eficiência operacional são sinais importantes de que a organização enxerga a realidade em sua volta. E que, portanto, é capaz de lidar com os problemas à medida que estes aparecem, sem adiar indefinidamente a busca de soluções.

Mas o que fazer se as respostas a essa questão forem inadequadas? Mais uma vez, a solução passa pela revisão de todo o modelo de gestão. Envolve a criação de novas unidades de negócio ou uma mudança no escopo das unidades já existentes - em alguns casos, até a eliminação de algumas delas. Pode parecer radical, mas raramente os executivos atribuem os problemas de suas empresas à necessidade de se rever o modelo de gestão.

Em vez disso, preferem pôr a culpa em eventuais conflitos internos, na comunicação ineficiente, na falta de reação do corpo gerencial ou na complexidade do cenário competitivo. Mas é essencial refletir se ações pontuais nesses quesitos são capazes de fazer a empresa mudar, de forma que seu modelo de gestão esteja alinhado com o ambiente competitivo. Em outras palavras, é preciso escolher entre tomar uma amarga vitamina e se fortalecer hoje - ou recorrer a analgésicos e ter de encarar uma complexa cirurgia amanhã.

Francisco Higa é CEO da Solving International, especialista em organização e gestão, e autor do livro "Vai dar M... - Soluções para seu barco não afundar" - linkcomunicacao@linkportal.com.br Voltar